25 / 03 / 20

Toimistosta kotinurkkiin, epidemiaa ja etätyötä

  • 0

Etelä-Pohjanmaan liitossa siirryttiin kattavasti etätyöhön 18.3.2020. Syynä tähän oli koko maailmaa ravisteleva koronavirusepidemia, mutta olisiko päätös ollut tehtävissä myös normaaliolosuhteissa? Etätyötähän on markkinoitu nousevana työntekomuotona ja esimerkiksi ratkaisuna kaupungistumiseen liittyvän keskittymiskehityksen hillitsijänä jo useiden vuosikymmenten ajan. 

Työntekijöillä on jo vuosia ollut mahdollisuus tehdä etätyötä myös Etelä-Pohjanmaan liitossa. Kyse on ollut yksittäisistä päivistä esimerkiksi kerran viikossa. Nyt kun olemme viikonpäivät kokeilleet totaalista etätyötä, täytyy todeta, että kyseessä on täysin eri asia kuin yksittäisen etätyöpäivän tekeminen.

Muutoksen totaalisuutta korostaa tietenkin vallitseva poikkeustilanne, joka sävyttää myös työtehtävien sisältöä ja pakottaa kiinnittämään huomioita asioihin, joita normaalitilanteessa ei tarvitsisi huomioida niin aktiivisesti. Tärkeimpänä tällaisena asiana on tietysti henkilökunnan hyvinvointi ja terveys. Entä miten henkilöstö kokee tietynlaisen eristäytymisen työyhteisöstä? Millaiset vaikutukset tilanteella on työtehtäviin?

Näitä pohdintoja käydessä syntyy sellainen tunne, että ne työpaikan käytävillä ja ovensuussa käytävät viralliset ja vähemmän viralliset keskustelut ovatkin arvaamattoman tärkeitä, jopa voimaannuttavia. Sähköinen vuorovaikutus taas on intensiivistä ja kohdentuu tiiviimmin asian ytimeen. Siitä jää kuitenkin jokin inhimillinen elementti uupumaan, ja vaikka kyse onkin ensi sijassa työteosta, olemme siinäkin roolissa myös ihmisiä.

On selvää, että olemme vasta totuttelemassa tähän uuteen tilanteeseen ja liian pitkälle menevät johtopäätökset ovat turhia. Myös se on selvää, että mitä pitempään jatkamme totaalisessa etätyössä, sitä enemmän siitä tulee uusi normaali, emmekä enää muista, millaista oli aiemmin. Myös etätyötapamme ja työntekovälineemme kehittyvät nopeasti. Esimerkkinä toimintatavan muutoksista on liiton henkilöstöä varten sähköiselle alustalle perustettu virtuaalikahvihuone, joka toivottavasti antaa tilaa myös kahvipöytäkeskusteluille.

Työyhteisötasolla laajamittainen etätyöskentely näyttäisi synnyttävän isomman tarpeen luoda tietoista vuorovaikutusta vastuualueiden sisällä, johdon kesken ja myös koko liiton henkilöstön kesken. Tämä tarkoittaa säännöllisiä sähköisiä yhteispalavereja selkeästi useammin kuin normaalissa työyhteisötilanteessa.

Loppupäätelmänä tälle etätyökokemusten pohdinnalle toteaisin, että työtehtävien hoitaminen kokonaan etätyönä Etelä-Pohjanmaan liiton kaltaisessa organisaatiossa on täysin mahdollista. Totaalinen kokoontumiskielto ei kuitenkaan pitkän päälle olisi se paras toimintatapa, vaan jonkinlainen välimuoto perinteisen toimistotyöyhteisön ja etätyöyhteisön välillä toimisi myös inhimillisestä näkökulmasta paremmin. Jää nähtäväksi, miten tämä pakollinen poikkeustilanne jää näkymään meidän työyhteisössämme ja toimintatavoissa, kun epidemia hellittää.

 

Jari Iso-Koivisto
hallintojohtaja

 

0 kommenttia
08 / 01 / 20

Luottamuksen ilmapiiri

  • 0

Etelä-Pohjanmaan liiton henkilökunta eli noin kolme vuotta suuren epävarmuuden vallassa, kun maassamme valmisteltiin maakunta- ja sote-uudistusta. Jokainen meistä joutui moneen kertaan arvuuttelemaan, millaista työtä ja kenen palveluksessa sitä jatkossa mahtaisi tehdä, jos uudistus toteutuisi. Lisäksi kaikki omaan toimintaan liittyvä kehittämistyö oli lähes pysähdyksissä, eikä esimerkiksi tietojärjestelmiä kannattanut uusia. Tiloja oli luovutettu uudistuksen valmistelijoille, joten itse elettiin normaalia ahtaammin − kaiken kaikkiaan tilanne oli työntekijän näkökulmasta henkisesti vaativa ja työyhteisön näkökulmasta riskialtis konflikteille.

Näin jälkeenpäin tuntuu oikeastaan yllättävältä, miten hyvin tilanteesta selvittiin ja miten vahva usko tulevaan työyhteisössä silti oli. Sillä kaiken epävarmuuden huipuksi uudistusta ei sitten tullutkaan, minkä vuoksi päälle iski vielä eräänlainen pettymyskin. Valmisteluun siirtyneet työntekijät palasivat entisiin tehtäviinsä, ja heidät vastaanotettiin ilman ongelmia. Voidaan varmaan sanoa, että Etelä-Pohjanmaan liiton henkilökunta osoitti suurta vahvuutta ja sitoutuneisuutta prosessin aikana riippumatta siitä, miten tiiviisti se oli uudistuksen valmistelussa mukana. Käytävillä ei kuulunut missään vaiheessa epäluottamusta työnantajaa tai työyhteisöä kohtaan. Luottamuksen ilmapiiri säilyi loppuun saakka.

Miksi näin oli, miksi syyttely, valittaminen tai turhautuneisuus eivät nousseet pintaan? Asian selvittäminen vaatisi epäilemättä laajan tutkimuksen, mutta joitain arveluja voin sisäpiiriläisenä heittää ilmaan.

Perimmäinen syy onnistumiseen kietoutuu epäilemättä henkilökunnan erinomaisiin työyhteisötaitoihin ja johtamiseen. Luottamuksen, joka kantoi kolme vuotta yli epävarmuuden, on täytynyt syntyä jo kauan sitten. Luottamus siihen, että täällä kukin tietää mikä on hänen roolinsa, mikä on hänen merkityksensä organisaatiolle ja mitä häneltä odotetaan. Luottamus siihen, että täällä pidetään toisista huolta, tuetaan ja kannetaan vastuuta yhteisistä asioista. Luottamus siihen, että asioista kerrotaan, kun kerrottavaa on. Ja loppujen lopuksi tietoisuus siitä, että ollaan kaikki samassa veneessä, jota kukaan ei keikuta.

Toiminta työyhteisössä on ihmisten välistä vuorovaikutusta riippumatta tehtävästä tai asemasta. Emme elä enää direktiovaltaan pohjautuvissa johtamisjärjestelmissä, joissa tyytyväisyyden ja motivaation ylläpitäminen oli huomattavasti vaikeampaa kuin itseohjautuvuuteen ja palvelujohtajuuteen perustuvassa johtamistavassa. Samalla kun uusien johtamistapojen mukainen vastuun jakaminen mahdollistaa joustavan tiimityöskentelyn ja osaamisen tehokkaamman käytön, se myös motivoi työn tekoa ja tuo sitä kautta hyviä tuloksia. Itseohjautuvuutta kannustava vastuun jakaminen voi siis olla tehokasta, mutta edellyttää samalla selkeitä pelisääntöjä ja hyviä työsuhdetaitoja kaikilta. Keskinäinen luottamus on kaiken perusta.

Nämäkin lähtökohdat huomioiden liitto ja sen henkilökunta lähtee 2020-luvulle uuden organisaatiorakenteen, uuden työnjaon ja uusien toimintatapojen pohjalta karistaen epävarmuuden jaloistaan ja iloiten onnistumisistaan luottamuksen ilmapiirin luomisessa.

 

Jari Iso-Koivisto
hallintojohtaja

 

 

 

 

  

0 kommenttia
26 / 09 / 18

Uudistuminen - mitä se on?

  • 0

Uudistuminen organisaatiotasolla on monitahoinen ilmiö. Siihen liittyy uudistumisen tarpeita, motiiveja ja jopa velvoitteita uudistua. Organisaatio toimii jäsentensä - ihmisten kautta ja siksi uudistuminen koskettaa kaikkia organisaation jäseniä. Uudistumisesta tulee siis myös osa jokaisen organisaatiossa työskentelevän yksilön tarinaa ja elämänkokemusta.

Usein kuulee sanonnan ”uudistu tai kuole”, mikä sinällään on paljolti totta nykymaailmassa. Uudistumisen lähtökohta ei kuitenkaan voi olla yleismaailmallinen hokema vaan tarpeet on löydettävä syvemmältä. Mikä on organisaation olemassaolon perusta ja tarkoitus, mitä se tekee ja miksi se on perustettu. Miten se tekee asioita, miten se on tehnyt ja miten niitä pitäisi tehdä tulevaisuudessa ja millaisilla resursseilla ja millaisilla välineillä. Voidaan myös kysyä, onko alkuperäinen toiminnan tarkoitus enää relevantti, onko toimintaympäristö ja kohderyhmä muuttunut jne.

Sinällään uudistuminen ei koskaan ole itsetarkoitus vaan se on ilmaus sille, että halutaan tehdä asioita paremmin ja tavoitteita paremmin palvellen. Uudistumisen tulee olla suunnitelmallista, harkittua ja sen onnistuminen edellyttää kaikkien sitoutumista sekä luottamusta. Päämäärät tulee asettaa mahdollisimman selkeästi ja realistisesti, jotta niihin voi sitoutua ja jotta voidaan luoda uskottava sekä toteuttamiskelpoinen polku uuteen toimintamalliin.

Matkalla uudistumiseen pitää olla myös valmis reivaamaan purjeita uuteen suuntaan. Uudistumisen tulee olla reaktiivista eikä se voi palvella toisarvoisia motiiveja. Uudistuminen on matka tulevaisuuteen, mutta on hyvä muistaa, että vanhan päältä on helpompi ponnistaa kuin haroa tyhjänpäältä vauhtia. Vanha ei saa kuitenkaan jäädä sellaisenaan roikkumaan mukana vaan sekin on saatava uusiutumisen imuun.

Hyvä uudistuminen on kuin ”paluu tulevaisuuteen”, käydään kurkkaamassa miltä siellä näyttää ja palataan entiseen rakentamaan parempaa tulevaisuutta.


Jari Iso-Koivisto
Hallintojohtaja

0 kommenttia
18 / 04 / 18

Annammeko myötätuulen viedä?

  • 0

Monilla työpaikoilla on saatu kevään kehityskeskustelut taas päätökseen. On arvioitu työyhteisön tilaa ja omien tavoitteiden toteutumista yms. On päivänselvää, että kehityskeskusteluissa perinteisesti käsiteltävät asiat ovat tärkeitä. Ne ovat tärkeitä yksittäisen työntekijän, työyhteisön ja työntekijä-esimiessuhteen kannalta. Toinen kysymys on, miten ja millä konseptilla ja kuinka usein näitä asioita käsitellään työyhteisöissä.

Parhaimmillaan työyhteisö tarjoaa kaikille sen jäsenille tasapuoliset mahdollisuudet toimia ja kehittyä ammattilaisena ja ihmisenä. Tällainen on mahdollista vain jatkuvan vuorovaikutuksen, kannustavan ilmapiirin ja keskinäisen luottamuksen kautta. Kehityskeskustelut ovat yksi vakiintunut käytäntö, jolla näitä asioita voidaan säännöllisesti arvioida. Kehityskeskustelut myös tarjoavat vakiintuneen kanavan tuoda toiveita ja kehittämistarpeita esiin.

Yksi tai kaksi vuosittaista keskustelua ei kuitenkaan kanna kokonaisuuden kannalta kovin pitkälle. Parempaan lopputulokseen päästään, jos työyhteisöön pystytään luomaa luottamuksen ilmapiiri. Usko siihen, että jokaisella on täällä mahdollisuus joka päivä oppia ja saada tukea. Tätä kautta syntyy positiivisuuden kierre, joka palvelee niin yksittäisen työntekijän hyvinvointia kuin työnteon tehokkuutta.  

Kyse on myös motivaatiosta, joka syntyy vain sitä kautta, että koemme itsemme tarpeelliseksi, saamme tehdä asioita, jotka koemme mielenkiintoiseksi ja joihin voimme itse vaikuttaa. Lisäksi motivaation perusta on työyhteisössä vallitseva luottamus, että jokainen hoitaa oman pestinsä ja on siinä ohessa valmis auttamaan muitakin. Luottamuksellinen ilmapiiri luodaan työpaikalla yhdessä ja siihen vaikuttaa jokaisen yksittäisen työyhteisön jäsenen toiminta.

Keskusteleva työyhteisö ammentaa siis voimansa itsestään, jos sille annetaan mahdollisuus. Keskusteleva työyhteisö on myös koko ajan tietoinen omasta sisäisestä tilastaan ja reagointi tapahtuu välittömästi. Vastuu täytyy jokaisen kantaa itse eikä se ole riippuvainen työntekijän asemasta. Annetaan siis myötätuulen viedä, kyllä ne muut tulevat apuun, jos purjeeseen tulee reikä.

Jari Iso-Koivisto
Hallintojohtaja

0 kommenttia
16 / 08 / 17

Henkilöstö on voimavara!

  • 0

Henkilöstöjohtamista ja johtamista yleensä käsittelevässä keskustelussa yleisin mantra on, että henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara. Näin se varmaan myös on, mutta samalla olisi luonnollista ajatella, että tärkeimpään voimavaraan satsataan ja luodaan edellytykset ulosmitata siinä piilevä potentiaali. Tässä suhteessa meillä on varmaan paljon parannettavaa.

Emme voi enää ajatella, että työntekijälle riittää pelkästään se, että hänellä on työpaikka tai, että tämä odottaa vain esimiehen ohjeita tämän päivän tehtävistä. Työntekijät ovat talentteja, jotka työnantajan on pyrittävä sitouttamaan osaksi organisaation yrityskulttuuria niin, että heidän työntekijäkokemuksensa nousee mahdollisimman korkealle. Lienee tutkimuksissakin todettua, että sitoutuneet ja kyvykkäät osaajat nostavat yrityksen menestysmahdollisuudet täysin uudelle tasolle. Mikäli yrityksen toiminta muodostuu vain työntekopaikaksi, tulee se aikaa myöten hyvin kalliiksi.

Työelämä elää murrosta, joka haastaa myös johtamisen uudella tavalla. Johtamisen näkökulmasta työelämän muutos kääntää tilanteen nurinpäin. Johtaja ei voi enää olla yksinvaltias, joka perustaa johtamisen valta-asemaansa vaan hänen täytyy olla eräänlainen ”syöttäjä”, toiminnan sytyke ja ohjailija, joka saa työntekijät esittämään parastaan. Tämä johtamisen monimuotoistuminen ei vähennä vastuuta, mutta haastaa koko työyhteisöä sitoutumisen ja vastuunkannon osalta uudella tavalla.

Keskeinen tekijä henkilöstön osaamispotentiaalin maksimoimiseksi ja uudenlaisen johtamiskulttuurin onnistumiseksi on työyhteisössä vallitseva vahva keskinäinen luottamus. Luottamuksen perusta puolestaan rakentuu yhteisten päämäärien ja strategioiden sekä toimivan vuorovaikutuksen varaan.  Luottamus ja strategiset tavoitteet ovat siis vahvasti kytköksissä siihen, miten henkilöstössä piilevä potentiaali saadaan mahdollisimman kokonaisvaltaisesti käyttöön.

Suomessa ja Etelä-Pohjanmaalla rakennetaan uutta maakuntahallintoa ja samalla yritetään hahmottaa peruskuntien uutta roolia muutoksen jälkeen. Nämä muutokset ovat jo itsessään monimuotoisia ja perustavanlaatuisia, mutta silti nimenomaan julkisen sektorin tulisi ottaa henkilöstövoimavaroihin ja niiden johtamiseen liittyvät uudistumistarpeet voimakkaasti agendalle. Julkinen sektori on vielä enemmän riippuvainen osaavasta ja sitoutuneesta työvoimasta ja johtamisen haasteet ovat yhtälailla siellä olemassa. Voisi jopa sanoa, että meillä ei ole varaa jättää asiaa huomioitta.

Jari Iso-Koivisto
Hallintojohtaja

0 kommenttia
09 / 05 / 17

Päätöksenteko on ihmisten välistä vuorovaikutusta  

  • 3

Tasaisin väliajoin julkisuuteen ponnahtaa keskustelua, joka juontuu kunnallisesta päätöksentekokulttuurista. Lähtökohdat ja teemat voivat vaihdella, mutta perustaltaan aiheet kumpuavat demokraattiseen päätöksentekojärjestelmään liittyvistä ilmiöistä. Epäilemättä yritysmaailmassakin törmätään samoihin ilmiöihin, mutta ne eivät yleensä ole julkisesti tarkasteltavina. Laajempaa julkisuutta saavat yleensä päätöksentekoon liittyvät konfliktitilanteet ja vastaavasti kypsästi ja kehittyneesti toimiva päätöksenteko saa pysyä omassa harmoniassaan kenenkään häiritsemättä.

Kun tarkastelee konfliktitilanteisiin liittyviä ilmiötä vaikkapa vain google-haun tulosten perusteella, nousee sieltä esiin se peruslähtökohta, että kyse on aina ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Usein kyse voi olla vain kahden ihmisen välisistä henkilökemioista. Jokaisella on oma henkilöhistoriansa ja omat sidosryhmänsä yms., ja niiden yhteensovittaminen yhteisten päämäärien hyväksi johtaa väistämättä tilanteisiin, joissa yhteisen ratkaisun löytäminen vaatii sovittelua. Päättäjillä pitää siis olla kykyä keskustella ja arvioida vaihtoehtoja, mutta ei riitä, että näkee asiat vain omasta perspektiivistään vaan pitää osata arvioida myös kokonaisuutta ja vastapuolen näkemyksiä. Arvokasta on myös, jos tähän yhdistyy jonkin verran visionäärisyyttä ja kykyä ennakoida tulevaa.

Suomalainen päätöksentekokulttuuri on perustaltaan suoraviivaista ja rakentuu asioiden etukäteisvalmistelun pohjalla. Meillä myös arvostetaan avoimuutta ja laajoja vaikuttamismahdollisuuksia niille, joita päätöksenalainen asia koskee. Voisi sanoa, että päätöksentekokulttuurimme on rakenteeltaan ennakoitavaa ja johdonmukaista.

Alati muuttuvassa yhteiskunnassa tämäkään ei takaa järjestelmän toimivuutta, koska vallitseva päätöksentekokulttuuri joutuu päivittäin muuttuvien tilanteiden testiin ja on entistä alttiimpi ristiriidoille. Niinpä on syytä herkeämättä tarkkailla, missä määrin kulloinkin vaaditaan sopeutumista ja uudistumista, jotta asianmukainen päätöksenteko sujuu myös tulevaisuudessa.

 

Jari Iso-Koivisto

Hallintojohtaja

 

 

3 kommenttia

Etelä-Pohjanmaan liittoPL 109, 60101 SeinäjokiKampusranta 9 C, Frami, 4. kerros • etunimi.sukunimi@etela-pohjanmaa.fi

Takaisin
ylös